Der Beirat in der mittelständischen GmbH – mehr als ein Kontrollorgan

Ein in vielen GmbHs eingerichteter freiwilliger Beirat wird häufig vor allem als Kontrollorgan gesehen. Dabei bietet er die Chance zu weit mehr. Bei richtiger Besetzung und klarer Aufgabendefinition kann er ein strategischer Sparringspartner des Geschäftsführers sein und wesentlich zur Entwicklung des Unternehmens beitragen.

Beirat in einer mittelständischen Gesellschaft

Viele mittelständische GmbHs und Familienunternehmen verfügen über einen Beirat, viele andere nicht. Ein freiwilliger Beirat ist bei der GmbH grundsätzlich nicht gesetzlich vorgeschrieben, sondern wird von den Gesellschaftern eingerichtet. Anders liegt es allerdings, wenn gesetzliche Mitbestimmungsvorschriften eingreifen: Bei in der Regel mehr als 500 Arbeitnehmern ist grundsätzlich ein mitbestimmter Aufsichtsrat nach dem Drittelbeteiligungsgesetz zu bilden; bei mehr als 2.000 Arbeitnehmern gilt regelmäßig das Mitbestimmungsgesetz.

Der Begriff des Beirats ist gesetzlich nicht einheitlich definiert. Seine Aufgaben und Befugnisse können daher innerhalb der gesellschaftsrechtlichen Grenzen weitgehend frei gestaltet werden. Ein Beirat kann ausschließlich beratend tätig sein, er kann Kontrollaufgaben übernehmen oder mit Zustimmungsvorbehalten für bestimmte Geschäfte ausgestattet werden. Entscheidend ist, dass seine Rolle im Gesellschaftsvertrag und gegebenenfalls ergänzend in einer Geschäftsordnung eindeutig festgelegt wird.

In manchen Fällen lehnt sich die Ausgestaltung des Beirats an einen Aufsichtsrat an oder das Gremium wird sogar als Aufsichtsrat bezeichnet. Ist nach dem Gesellschaftsvertrag ein fakultativer Aufsichtsrat zu bestellen, verweist § 52 GmbHG grundsätzlich auf einzelne Vorschriften des Aktiengesetzes, soweit der Gesellschaftsvertrag keine abweichende Regelung trifft. Gerade deshalb sollte sorgfältig entschieden werden, ob tatsächlich ein Aufsichtsrat geschaffen oder bewusst ein flexibler ausgestalteter Beirat eingerichtet werden soll.

Nimmt man den Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft zum Vorbild, wären die Befugnisse des Gremiums weitreichend. Bei der GmbH liegen die Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer sowie die Feststellung des Jahresabschlusses jedoch grundsätzlich bei der Gesellschafterversammlung (§ 46 GmbHG). Sollen Kompetenzen auf einen Beirat übertragen werden, muss dies klar und rechtssicher im Gesellschaftsvertrag geregelt werden.

In der Praxis wird der Beirat traditionell als Kontrollorgan für die Geschäftsführung verstanden. Er soll die laufende Entwicklung des Unternehmens überwachen und wesentliche Geschäfte genehmigen. Viele Gesellschaftsverträge enthalten hierzu einen Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte, etwa für Investitionen, Grundstücksgeschäfte, größere Finanzierungen, Unternehmenskäufe oder die Aufnahme neuer Geschäftsfelder. Ein sachkundig besetzter Beirat kann solche Entscheidungen häufig schneller und intensiver begleiten als eine nur punktuell zusammentretende Gesellschafterversammlung.

Die Qualifikation der Beiratsmitglieder

Vor diesem Hintergrund sind viele Beiräte mit dem Unternehmen verbundenen Personen besetzt, die von den Gesellschaftern für geeignet gehalten werden, Kontrollfunktionen wahrzunehmen – etwa einem Vertreter der Hausbank, dem langjährigen Rechtsanwalt oder Notar. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass unternehmerisch erfahrene Persönlichkeiten in manchen Beiräten unterrepräsentiert sind.

Reduziert man die Aufgaben des Beirats auf die Kontrolle der Geschäftsführung, vergibt man Chancen. Der Beirat kann ein geeignetes Instrument sein, um das Unternehmen in seiner laufenden Geschäftstätigkeit und insbesondere in seiner strategischen Zukunftsorientierung zu unterstützen.

Will man diese Chance nutzen, müssen die Mitglieder des Beirats die dafür erforderlichen Qualifikationen mitbringen. Gefragt sind vor allem unternehmerische Erfahrung, strategisches und zukunftsorientiertes Denken sowie die Fähigkeit, die Geschäftsführung kritisch, aber konstruktiv zu begleiten.

Deshalb spricht vieles dafür, die Besetzung des Beirats anhand der konkreten künftigen Herausforderungen des Unternehmens zu gestalten. Ob das Unternehmen vor einer logistischen Neustrukturierung, der Digitalisierung seines Geschäftsmodells, der Modernisierung der IT-Struktur, dem Ausbau des internationalen Vertriebsnetzes oder einem Generationswechsel in der Belegschaft steht: Für möglichst jede zentrale Herausforderung sollte eine Person gewonnen werden, die vergleichbare Themen bereits erfolgreich verantwortet hat.

Diese Kandidaten wird man regelmäßig nicht unmittelbar aus einem Wettbewerbsunternehmen auswählen. Dennoch gibt es häufig ausreichende Themenüberschneidungen mit branchennahen Unternehmen oder mit Unternehmen, die vergleichbare Herausforderungen bewältigt haben, ohne in einem unmittelbaren Wettbewerbsverhältnis zu stehen. Verschwiegenheit, der Umgang mit Interessenkonflikten und gegebenenfalls ein Wettbewerbsverbot gehören dabei in jede sorgfältige Beiratsvereinbarung.

Damit verbunden stellt sich die Frage, ob auch Gesellschafter im Beirat vertreten sein sollten. Diese Frage lässt sich nicht allgemein beantworten. Ein Gesellschafterbeirat kann die Interessen der Familie bündeln und Kontinuität sichern. Er darf aber nicht dazu führen, dass die Geschäftsführung dauerhaft durch informelle Einzelweisungen oder Eingriffe in das Tagesgeschäft beeinträchtigt wird.

Gerade in Nachfolgesituationen sucht der scheidende Familienunternehmer bisweilen eine neue Rolle über eine starke Position im Beirat. Problematisch wird dies, wenn er zum „Schattengeschäftsführer“ wird und in das operative Tagesgeschäft eingreift. Dies kann allenfalls eine klar begrenzte Übergangslösung sein. Andernfalls wird sich jeder Geschäftsführer fragen, ob seine Position anerkannt ist und ob er die notwendige eigenverantwortliche Entwicklungsmöglichkeit erhält.

Beirat und Geschäftsführung müssen daher klare Rollen finden. Der Beirat sollte strategischer Coach und Sparringspartner der Geschäftsführung sein. Er sollte einen offenen, zukunftsorientierten Diskurs führen und kritische Fragen stellen, ohne selbst die operative Führung zu übernehmen.

Sollen Gesellschafter die Interessen ihrer Familie im Beirat vertreten, müssen auch sie den Anforderungen an fachliche Qualifikation, Vertraulichkeit und verantwortungsvolle Governance genügen. Erfahrungsgemäß spricht viel dafür, dass eine Mehrheit der Beiratsmitglieder extern besetzt wird. Auch kann es sinnvoll sein, den Beiratsvorsitz nicht aus dem Familienkreis zu wählen.

Amtsperiode und Geschäftsordnung des Beirats

Die Besetzung eines Beirats sollte regelmäßig kein Mandat auf Lebenszeit sein. Versteht man seine Aufgabe darin, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens zu begleiten, sollte die Zusammensetzung in angemessenen Abständen überprüft werden. Eine Bestellung für beispielsweise drei bis fünf Jahre mit der Möglichkeit einer erneuten Berufung ist häufig sinnvoll. Nach Ablauf einer Amtsperiode kann geprüft werden, ob sich die strategischen Anforderungen verändert haben und ob zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigt werden.

Die Aufgaben eines freiwilligen Beirats sollten wegen der weitgehenden Gestaltungsfreiheit nicht nur mündlich abgestimmt, sondern verbindlich geregelt werden. Ausgangspunkt ist der Gesellschaftsvertrag; ergänzend empfiehlt sich eine Geschäftsordnung. Diese sollte insbesondere Zusammensetzung, Bestellung und Abberufung, Amtsdauer, Vorsitz, Sitzungsrhythmus, Informationsrechte, Beschlussfassung, Verschwiegenheit, Interessenkonflikte, Zustimmungsvorbehalte und Vergütung festlegen.

Die sorgfältige Regelung ist auch aus Haftungsgründen bedeutsam. Je stärker ein Beirat Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse erhält, desto größer ist das Risiko einer persönlichen Verantwortlichkeit seiner Mitglieder bei schuldhafter Pflichtverletzung. Bei einem fakultativen Aufsichtsrat greifen zudem grundsätzlich die in § 52 GmbHG in Bezug genommenen aktienrechtlichen Haftungsregeln, soweit die Satzung nichts Abweichendes bestimmt.

Eine klare Satzung und Geschäftsordnung gibt Gesellschaftern, Beirat und Geschäftsführung verbindliche Leitlinien für die Zusammenarbeit. Sie schafft zugleich einen angemessenen formalen Rahmen, etwa für regelmäßige Beiratssitzungen, Strategietage, Berichte der Geschäftsführung und die Behandlung zustimmungspflichtiger Geschäfte.

Wie findet man Beiratsmitglieder und wie werden sie vergütet?

Bei der Suche nach qualifizierten Beiratsmitgliedern hilft zunächst die Analyse der strategischen Herausforderungen des Unternehmens. Daraus lässt sich ein Anforderungsprofil für die Zusammensetzung des Beirats entwickeln. Qualifizierte Personalberater, branchenspezifische Netzwerke, Unternehmerkreise und Empfehlungen anderer Beiratsmitglieder können bei der Suche unterstützen.

Viele erfahrene Geschäftsführer und Unternehmer sehen ein Beiratsmandat als interessante Aufgabe und als Anerkennung ihrer beruflichen Erfahrung. Entscheidend ist jedoch, dass das Mandat inhaltlich attraktiv ist, die Erwartungen klar definiert sind und ausreichend Zeit für Vorbereitung, Sitzungen und gegebenenfalls strategische Sonderthemen eingeplant wird.

Für die Vergütung gibt es keine gesetzliche Pauschale oder allgemein gültige Faustformel. Sie sollte sich an Unternehmensgröße, Haftungsrisiko, Zeitaufwand, fachlicher Bedeutung des Mandats und der tatsächlichen Erwartung an die Mitarbeit orientieren. Eine feste jährliche Vergütung, ergänzt um Sitzungsgelder oder eine Vergütung für besondere Projekte, kann sinnvoll sein. Die Vergütung sollte durch Gesellschafterbeschluss oder im Gesellschaftsvertrag geregelt werden.

Auch die umsatzsteuerliche Behandlung sollte geprüft werden. Bei einer nicht variablen Festvergütung geht die Finanzverwaltung regelmäßig nicht von einer selbständigen unternehmerischen Tätigkeit des Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieds aus; bei variablen Vergütungen oder einem eigenen Vergütungsrisiko kann dies anders zu beurteilen sein.

Der Beirat als Chance für den Geschäftsführer

Der Geschäftsführer sollte den Beirat nicht als lästiges Aufsichtsorgan verstehen, sondern als Chance, qualifizierte Coaches und Sparringspartner zu gewinnen. Ein gut besetzter Beirat kann helfen, nicht nur die täglichen Herausforderungen zu bewältigen, sondern das Unternehmen langfristig und strategisch weiterzuentwickeln.

Ein qualifizierter Beirat ähnelt insofern einem Beraterkreis, der das Unternehmen über einen längeren Zeitraum intensiv begleitet und Impulse gibt. Die Umsetzung liegt bei der Geschäftsführung; der Beirat liefert Perspektiven, Erfahrungen und kritische Fragen. Dies ist Chance und Herausforderung zugleich. Der Geschäftsführer wird mit Themen konfrontiert, die im operativen Alltag möglicherweise zu wenig Beachtung finden. Zugleich erhält er Anregungen für operative und strategische Entscheidungen.

Die Verantwortung des Geschäftsführers besteht auch darin, gemeinsam mit Gesellschaftern und Beirat die zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens frühzeitig zu definieren. Das Zusammenspiel der Organe in einem gemeinsamen, strategieorientierten Diskurs kann eine Governance schaffen, die das Unternehmen langfristig besser ausrichtet.

Schließlich kann auch die Mitarbeit im Beirat eines anderen Unternehmens für aktive Geschäftsführer eine anspruchsvolle und bereichernde Aufgabe sein. Sie ermöglicht es, eigenes Erfahrungswissen einzubringen und zugleich neue Perspektiven für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Gesetzliche Klarstellungen und Aktualisierungen

Für den freiwilligen Beirat einer mittelständischen GmbH gab es zuletzt keine grundlegende neue Sonderregelung. Bei einer Überarbeitung sollte aber insbesondere Folgendes berücksichtigt werden:

• Ein freiwilliger Beirat ist vom fakultativen oder gesetzlich vorgeschriebenen Aufsichtsrat klar zu unterscheiden. Bei mehr als 500 beziehungsweise mehr als 2.000 Arbeitnehmern können Mitbestimmungsvorschriften die Bildung eines Aufsichtsrats verlangen.

• Wird ein freiwilliges Gremium als Aufsichtsrat ausgestaltet, sind die Rechtsfolgen des § 52 GmbHG und die damit verbundenen Überwachungs- und Haftungspflichten zu beachten.

• Die Verteilung von Kompetenzen zwischen Gesellschafterversammlung, Beirat und Geschäftsführung sollte eindeutig in der Satzung geregelt sein. Besonders gilt dies für Geschäftsführerbestellung, Zustimmungsvorbehalte und die Vertretung der Gesellschaft gegenüber Geschäftsführern.

• Die persönliche Haftung und die umsatzsteuerliche Behandlung der Beiratsvergütung sollten bei der Gestaltung nicht übersehen werden.

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Dieser Beitrag ist aktualisiert mit Stand Aug. 2026, er erschien erstmals unter dem Titel “Der Beirat als Chance”, e-book GmbH-Geschäftsführung 2023, Handelsblatt-Verlag, und Handelsblatt live